曾飞：中国企业急需人本管理

中国企业急需人本管理

曾飞

自从德鲁克的目标管理问世之后，席卷了以盈利为唯一目的的美式企业，也席卷了中国的大部分企业，甚至公共管理，成为当红的管理方式。并且从德鲁克所界定的“目标管理并不是将决定付诸实施的程序，而是有系统地使问题明确，并做出深思和决定。它并不是在一定表格内填上答案，所谓目标管理就是成果本身，”（《杜拉克管理思想全书》九州出版社2001年版328页）演变为一种急功近利的目标导向，绩效奖励，末位淘汰的懒人管理万能药。这种万能药短期获利效果显著，长期副作用极大。也就直闹至美国雷曼兄弟公司、“两房”之类的企业里上上下下不顾一切地疯狂追求实现盈利目标，获取高奖金，最终导致整个企业崩溃，引发美国的次贷危机，这才引起人们对目标管理方式的进一步质疑与逐渐摈弃。但在中国不但在企业里依然时兴，甚至还成为政府管理、学校管理等领域里的标准管理方式，继续在中国引领急功近利，不顾后果的管理。结果是有目共睹的事故不断，草菅人命，有毒食品，劣质产品，豆腐渣工程，泛滥成灾。不从根基上清除急功近利的所谓目标管理和绩效考核，如此灾难就难有尽头。

成立於1850年的雷曼兄弟公司是一家国际性的投资银行,总部设在纽约。雷曼兄弟公司历经了美国内战、两次世界大战、经济大萧条、9‧11事件和一次收购，一直屹立不倒，曾被纽约大学金融教授罗伊‧史密斯形容为“有19条命的猫”。但是雷曼兄弟公司实施目标管理和绩效奖金激励方式极大地助长了高管层的道德风险——管理者为了实现目标追求高额奖金和红利，无视审慎性要求，盲目创新开拓业务，谋取高额盈利。结果雷曼公司栽到了自己的豪赌上。雷曼兄弟公司破产的直接原因是所赌的金融产品成为坏账，雷曼还赌信贷违约掉期credit default swap（简称CDS，雷曼在CDS上涉及的金额高达8000亿美元）。资本市场本就是豪赌，雷曼公司的管理者为了赢得超高利润目标更是不顾一切地豪赌。豪赌彻底断送了雷曼公司。这就是目标管理、绩效激励的可悲结局。除了雷曼兄弟公司，美国“两房”更是如此，其结果败得更惨，甚至带累了整个美国经济，带累了世界经济，造成了中国巨大的外汇储备损失（中国购买“两房”债券的亏损高达4,500亿美元——据第一金融网）。其教训不可不谓惨重。

如此烂风气传进了在中国企业之后，许多企业为了追求超高利润，也不顾一切地照办美式目标管理和绩效奖励制度；依据完成目标的绩效而给予的高奖励刺激引发了企业内部疯狂的造假浪潮。据多位乳业专家向《财经》记者证实，2000，中国奶业协会的一位专家就私下警告蒙牛内部人士，有公司业务人员跟奶站联合造假，往原奶中添加蛋白粉、水、乳清粉等物质。2000年后，牛奶掺假手段已达上百种，掺水是最原始也是最普遍的一种；通过加脂肪粉来提高脂肪含量；通过加青霉素、抗菌素来降低细菌指标；通过加乳清粉、麦牙糊精来提高浓度；通过加碱面甚至工业碱来中和发酸了的原奶。——在高盈利、高奖金面前，这些警告如同耳边风，对蒙牛不起作用，蒙牛质量问题依然频发。

2012年5月23日雅虎财经爆料“蒙牛添加牛尿 深陷质量问题造假门”。微博ID为坚缆逻驼庶的网友称：家乡河北某县，在2008年前农村大量养植奶牛，由于利益的驱使，很多养殖户直接往牛奶中添加大量牛尿，如果掺水，牛奶被稀释了，检验会不合格，往里掺“牛尿”就不会稀释，而且合格。牛尿奶如何躲得过检查？因为企业检查不严格，甚至走过场。（按：不是“检查不严格”，而是为了高奖金的利益检验者与生产者会滑向合作造假。而所谓的目标管理更流行“不问过程，只看结果”的懒人风，对造假熟视无睹。许多企业还一包到底，对不计手段盈利的恶行听之任之，直接造成了事故不断，质量恶劣，甚至豆腐渣工程等严重问题。）

2012年06月21日匙敏《蒙牛质量问题频发给创业企业的启示》一文披露：针对近日网友反映的蒙牛乳业冰淇淋代加工厂天辅乳业存在脏乱差问题，蒙牛乳业20日在其官方微博公布了调查结果，承认环境管理存在违规问题。港股上市的蒙牛乳业则持续低迷，截至21日15:00股价下跌2.09%。蒙牛接二连三地被曝光质量问题，不少消费者在微博上表态拒买蒙牛产品，“好事不出门，坏事传千里”。蒙牛为何会一次次挑战消费者的忍耐度?曾经的乳业明星企业怎么会一步步走到今天的境况?

胡骏的日志《蒙牛乳业的成功》这样分析蒙牛质量问题频发，企业信誉丧失的根源：

牛根生这样总结自己的经营策略：“人的行为导向模式一般有两种：一是原点式，即从现有资源出发，先点兵后打旗，步步为营正向推演，结果是小打小闹难成气候；另一种是目标导向式，即目标倒推法，先树旗后招兵，反向推演跨越发展，整合天下资源为己所用，正如古人所言‘善假于物’，资源、时间、战术、方法皆可整合而来，最后实现原点和目标之间的最便捷的直线连接，一蹴而就。”——实质上，这就是牛根生阐释的蒙牛的目标管理模式的第一个要素：目标导向。

牛根生在童年时期就领悟到的“财散人聚，财聚人散”经验，在成年以后一直不断地被复制……牛根生在伊利公司任职期间因为业绩突出，伊利公司给他一笔钱，让他买一部好车，他却买了五辆面包车，直接部下一人一部；他曾将自己的108万元年薪分给了大伙，其他的小额分配则难计其数。牛根生的座右铭是“小胜靠智，大胜靠德”，而且他平时的行为证明了他确实具有这样的品行。——牛根生所谓的“德”就是他自己阐释的绩效激励方式，也就是舍得给绩效好的部下利益激励，包括代工老板。这就是牛根生阐释的蒙牛的目标管理模式的第二个要素：绩效奖励。

牛根生还有一个令人刮目相看的举措。众所周知，生产乳品的企业需建许多奶站，而建一个奶站通常需要约40万元。牛根生则另辟蹊径，没花一分钱建成奶站。在每一个自然村庄和每一个养牛区，总是存在有钱人，那么如果互惠互利，让有钱人出资建奶站，然后再为自己的企业供货，不是等于自己没投资干受益吗？——这就是给奶站老板绩效奖励的具体方式。

正是这种目标导向加绩效奖励的模式导致企业内疯狂的利益最大化的追求。不顾一切的疯狂的利益最大化的追求导致蒙牛产品质量的低劣。

这就是蒙牛这样一个靠目标导向与绩效激励而高速发展的明星企业陷入信誉困境的严重教训。

目标管理更庸俗的做法如一家半导体二极管制造企业，管理者这样贯彻目标管理：给每一个操作工制定高产量目标，超额按个计奖，末位淘汰，辞退出公司。结果呢？老实的员工惨遭淘汰，狡猾的操作工与检验工勾结起来，共同“分赃”。结果商品中混进了大量的废品，被订货商一再退货，信誉丧尽，订单骤减，一年后彻底垮台。

目标管理更极端的“好办法”如一家小巴公司，其办法妙绝，“只看结果不问过程”，给司机高盈利指标，还包干油费、维修和卫生，公司只看每个司机的最终盈利额给奖。总经理成了一个大闲人，只需制定盈利总目标并分解到人就可以了，“执行决定成败”成了真理。结果是司机为了抢赚钱，开野蛮车，横冲直撞枪客，客少的站点不停车，顾客和行人怨声载道；小巴不维修，不打扫卫生，破烂不堪令乘客恶心。同时事故不断，最终造成市民的公愤，小巴公司不得不关闭。

此类教训，在中国的企业和政府学校等公共机构中比比皆是。

在吸取教训之后，能够取而代之的只能是以企业为社会服务，融入社会整体而获得生存与发展为目的的管理方式——人本管理。

所谓人本管理，一是以社会和企业内部人的需求为根本的经营方针，一是人性化的管理方式。也就是在以人为本，一切为了人的需要的经营方针的基础上，采用符合人的本性的方法进行管理，从而确保服务于人的需求的经营目的顺利实现。

人本化的经营方针

急功近利不图长远的目标管理方式导致了目前中国的不少企业昙花一现。然而，中国的不少传统名企却是百年长青。其秘密就在于人本经营。

譬如“张小泉剪刀”是我国手工业的传统名牌，已有340多年历史，明末清初就已出名。传统民用剪刀是张小泉的起家产品，它靠镶钢均匀、钢铁分明、磨工精细、刃口锋利、销钉牢固、开合和顺、式样精巧、刻花新颖、经久耐用、物美价廉等十大特点称雄制剪业。张小泉剪刀创始人张小泉曾立下“良钢精作”的家训，340余年来由其后人身体力行，长久保持，成为张小泉企业文化的核心理念。张小泉剪刀厂“质量为上，诚信为本”的经营宗旨和“用心去做每一件事”的精神即源于此。它已成为我国剪刀行业中产量最大，品种最全，质量最好，销路最广的一家企业。张小泉剪刀选用优质中碳钢镶嵌锻制刃口，经过72道工序制成。其“钢铁分明、磨工精细、剪切锋利、开合和顺、样式新颖、手感轻松”的特点，一直为人所称道。现在张小泉剪刀除供应国内市场外，还远销到世界40余个国家和地区。成为经久不衰的中国名企。

张小泉剪刀何以能三百多年经久不衰呢？老子曰：“天长地久。天地所以能长久者，以其不自生，故能长生。是以圣人退其身而身先，外其身而身存。非以其无私邪？故能成其私。”目标管理反其道而行之，以追求一己私利为唯一目标，到头来反而不能身存。张小泉剪刀顺其道而行之，极尽所能为社会服务，不自私妄为而追求高额利润，老老实实顺从规律，为社会提供最好的服务，反而成全了自己的私利——稳定的利润和经久不衰。这样的经营理念正是所谓的人本经营方针的精髓：极尽所能为社会服务，并且善始善终。

企业要做到极尽所能为社会服务尚易，但要善始善终却很难。早些年《商界评论》杂志编辑部征求一些管理专家的预估，哪家中国企业能发达？评者多认定会是“联想”，笔者独以为会是“美的”。此后，“联想”迅速陷入盲目追逐“国际化大公司”的目标，深陷目标管理的泥潭，一蹶不起，让美国的“戴尔”乘机占据中国电脑市场的半壁江山。“美的”却继续默默地以质高价低的产品服务社会，结果社会给予慷慨的回报，“美的”迅速发达。

然而，也是这家“美的”，能够做到极尽所能为社会服务，却难以善始善终。在发达而成为名牌之后，谋取超额利润的雄心勃发，一追求高价牟利，一追求扩展规模扩大利润空间。结果“极尽所能为社会服务”的根基就会渐渐丢失，前景也就堪忧。

人性化的管理方式

企业要能够极尽所能为社会服务，并且善始善终就必须依靠企业全体员工的力量。如何才能凝集全体员工的力量呢？一说，企业像一部机器，每个零件完美，企业就完美。于是给每个人制定明确的目标促使其奋斗，同时考核每一个人的目标完成情况，超额给予重奖调动积极性。每一个员工都做好了，企业自然好了，每一个员工赚了钱，企业也就赚钱。这就是所谓的“目标管理”与“绩效考核”。一说，让“极尽所能为社会服务”成为企业每一个成员的指导思想，成为企业文化，成为习惯，成为创新的动力，企业就能高度凝集员工的力量，并且经久不衰。这就是所谓的人性化管理。

近年来的经验教训表明前者急功近利，短时间内起作用，长期则帮倒忙，甚至导致企业崩溃。而后者能使企业天长地久。

什么才是真正的人性化管理呢？笔者在《M理论：人性化管理哲学》（可查阅见中华出版社http://www.publishcn.com/yzws16.htm ）的论著中对此有详细的描述。本文择其紧要的表述如下：

人性化管理理论基于如下的人性的假设：

1、本性假设：人具有遗传而来的本性，如惰性、趋利避害等等本性；本性难移，但可以顺其自然，引导利用。

2、习惯假设：人能够适应环境，在塑造机制下形成行为习惯；习惯左右着人的许多行为。

3、习俗假设：人不仅依靠本性求生存，而且依靠人类群体共通的习俗、文化求生存；文化也左右着人的另一大部分行为。

4、创新假设：人和人的群体都是自组织系统，都能创新演化，具有创造力，能够适时改变自己的行为习惯和文化习俗以适应外界环境。

以及关于世界的假设：

世界是一个整体，我们可以通过对它的部分以及部分之间的关联性的分析和整合了解它的功能，并在观察部分之间的相互作用、互相控制和如何协同之中力求把握整体突现的功能。

因此，企业管理者不再把企业当为一部由许多零部件组合而成的赚钱的机器。而是把它视为自然、社会、市场中的一个有机部分，而这个部分也具有自己的整体性，它内部的许多要素的整合所突现的整体特性使它能够成为自然、社会、市场的一个相对稳定的部分——企业因此能够生存和发展。

企业必须顺应人性从四个方面入手进行管理：

1、尊重人的本性，顺其自然加以引导。

2、进行行为塑造，利用习惯进行管理。

3、营造企业文化，利用文化规范行为。

4、注重人的创造力，利用创新推动发展。

企业在人本化的经营方针的指引下，一旦构建了完善的人性化的管理方式（具体参考《M理论：人性化管理导论》见百度文库http://wenku.baidu.com/view/23a5383e0912a216147929c4.html ），就能有效保证人本经营善始善终，确保企业天长地久。