上世纪末，中国的国有企业兴起了以建立现代企业制度为目标的改革，其中一个重要方面，就是要学习发达国家企业的“管理科学”。许多管理学领域的专家都热情满满地去查阅、学习、研究发达国家的企业管理学，认为可以用外国先进的“他山之石”来改造中国的国有企业。
然而，在深入研究中，许多学者发现，国外的管理学家正在对原有通行的企业管理制度进行深刻的反思和批评，提出了许多新的管理理念，由此引发了现代企业管理理论的革命性变化。让他们没有想到的是，这种变化，竟然与曾经发源于中国的“鞍钢宪法”有密切的关系，甚至可以说是在“鞍钢宪法”的影响和启发下引起的，以致于一些中国知名管理学者惊呼，这是“墙里开花墙外香”！
说起“鞍钢宪法”，这是毛泽东主席亲自定名的一套社会主义国有企业的管理制度，曾经在那个火红的年代里起着重要的作用。
“鞍钢宪法”，诞生于毛泽东1960年3月在鞍山市委报送的《关于工业战线上的技术革新和技术革命运动开展情况的报告》上的一个批示，批示以极大的热情赞扬了鞍钢的做法，说“使人越看越高兴”，说鞍钢“创造了一个“鞍钢宪法””，并且气势磅礴地宣布：“‘鞍钢宪法’在远东，在中国出现了。”1968年10月18日的《人民日报》刊载了题为《“鞍钢宪法”是办社会主义企业的指路明灯》的文章，概括了‘鞍钢宪法’所确定的“五项基本原则”：“坚持政治挂帅，加强党的领导，大搞群众运动，实行两参一改三结合，开展技术革新和技术革命。”其中“两参一改三结合”指的是干部参加劳动、工人参加管理，改革不合理的规章制度，领导干部、技术人员和工人群众三结合。
那些研究西方管理学的学者们发现，正是这个“两参一改三结合”，在促使西方管理学发生变革中起到了重要的启示作用。
20世纪初，正在迅猛发展的资本主义为了进一步提高生产率，推行了被称为“泰罗制”的管理方法。其基本原则是：科学分析人在劳动中的机械动作，研究出最经济而且生产效率最高的标准操作方法，定出严格的生产规程及劳动定额，实行达标者奖、未达标者罚的差别计件工资制。很显然，这是用“科学”的方法，通过严酷的管理，力图将工人的潜能挖掘到无以复加的程度，也就是最大限度地榨取工人的劳动价值。美国汽车公司的福特，将这套办法与他的生产流水线结合起来，形成被称为“泰罗-福特制”的管理方法，将流水线上的分工专业化到最精细的地步，使得流水线上的每一道工序环节都按流程分解的需要设计成单一的操作，工人每天重复着机械而单调的动作，完全变成了活的机器部件。正像美国著名演员卓别林在电影《摩登时代》中所表现的那样，工人变成了生产线上受机器控制的一个“齿轮”，每天行尸走肉般无休止地重复某个简单的动作，把人都要逼疯了。
这种把人“物化”的强制性管理制度引起了工人的强烈不满和反抗，他们把这种管理制度称为“现代的奴隶制度”。大量工人的“跳槽”迫使福特公司不得不用提高日薪来留住工人。然而，相比于福特公司用这种管理方法所获得的巨额利润，它拿出来支付工人工资的仅占很小一部分。
“泰罗-福特制”的一个突出特点是：管理层，技术设计人员与工人三个方面完全分隔，等级分明，层层服从，形成互相对立的局面，特别是工人处于与机器一样被控制对象的地位，完全丧失了主动性和创造性。
这种情况引起了管理学者的反思。最先在实践上进行创新的是日本的丰田公司。他们采用了与“泰罗-福特制”不同的管理模式，结果大大提高了生产效率，并使丰田公司的产品在国际市场的竞争中赢得了巨大的优势。他们这种新型的管理模式在全日本获得推广，使日本奇迹般地实现了经济腾飞。由此，被称为“丰田模式”的管理制度很快成为国际上企业经营管理效仿的榜样，引发了世界管理学的革命。
“丰田模式”的基本特征是“团队生产”和在团队合作及自主管理精神下实现的“全面质量管理”。“丰田模式”打破了“泰罗-福特制”僵化的分工，以班组为单位或以兴趣爱好为基础由员工自愿组成团队，分担整个企业生产过程所划分的某个“模块”；每个团队进行自我管理，自主决定其职责范围内的生产安排，自主设计管理和技术课题并开展活动。这种团队模式实际上实现了管理、技术设计，劳动操作三方面人员的互相合作，互相配合，互相启发，共同解决工作质量和产品质量等问题。
很明显，“丰田模式”相对于“泰罗-福特制”，其本质的进步在于一定程度上实现了“人”的解放，从被“物化”的人还原为具有主动性和积极性的生产参与者。日本企业建立了合理化建议的奖励制度，用以激发“团队生产”所需的合作精神与主动态度。许多日本企业实行员工终身雇用制，建立企业和企业工会之间的集体谈判制度，使员工在工作中体会到满足感和稳定感，竭力营造全体员工“利益共同体”的企业文化。
当然，管理制度的进步并不会改变资本主义企业追求利润的本质，但是，激烈的市场竞争迫使企业提高生产率，从而促使资本主义企业寻求更有效的管理模式。曾经热衷于“泰罗-福特制”的西方发达国家的大企业，面临着日趋尖锐的劳资矛盾与经济危机，在日本经济腾飞的竞争压力下，不得不转向“丰田模式”（或被称为“后福特制”）。例如，瑞典的Volvo汽车公司，于一九八八年开始，也将“装配线”改造为“装配岛”(assembly island)，使工人不再像从前那样互相分隔地固定在装配线上某一工序重复单一的任务，而是八至十人一组，灵活协作，组装整车。
其实，资产阶级的管理学者也很清楚，生产力中最重要的因素是人，是生产者，只有充分发挥生产者的积极性和创造性，才能最大程度地提升生产力。“丰田模式”的创始人大野耐一说得很坦白：“丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费。”这就是说，仅仅从体力上从劳动者身上获取劳动价值而忽视利用劳动者的智慧，对于资本而言，是个极大的“浪费”。
值得指出的是，日本管理学界毫不隐讳，他们的“丰田模式”是受了“鞍钢宪法”“两参一改三结合”的启发。日本著名管理学家石川馨就承认：“日本的质量控制圈小组，实际上也借鉴了中国的‘鞍钢宪法’。”日本经济团体联合会会长、新日铁社社长稻山嘉宽说“办日铁社，就是采取‘两参一改三结合’的办法，就是向‘鞍钢宪法’学习的。”日本出版的《管理大百科全书》把“两参一改三结合”列为第一章第一节的第一条。同样，西方的管理学家也持类似的看法，美国麻省理工学院管理学教授罗伯特.托马斯说：“‘毛主义’是‘全面质量管理’和‘团队合作’理论的精髓，即充分发扬‘经济民主’——两参一改三结合——恰是增进企业效率的关键之一。”
应该严肃指出的是，资产阶级管理学者借鉴“两参一改三结合”与毛泽东的“鞍钢宪法”有本质的区别。他们的目的是最大限度地从工人身上获取劳动价值，而“鞍钢宪法”的核心思想则强调工人阶级应该是国有企业的主人。事实上，在那个年代，很多国有企业的工人都以主人翁的自豪感和责任感积极参与企业生产决策，不少国有企业的管理也都在实行“两参一改三结合”，是毛泽东总结了人民群众的创造，提炼到“鞍钢宪法”的高度，成为社会主义企业的标准样板。直到今天，如果到一些老工业基地去进行社会调查，还会真切地听到许多老工人无限怀念地讲述当时工人群众通过各种会议及其他方式，参与工厂民主管理的情景。对那个时代的老工人来说，经济民主是实实在在的，主人翁的地位是实实在在的。在那样的社会和企业氛围下，尽管物质条件还十分艰苦，更谈不上高薪刺激，却涌现出了一大批以王进喜、倪志福、郝建秀等为代表，真正称得上“无私奉献”的工人劳模就不足为奇了。
国有企业承担着宪法所规定的“国民经济中的主导力量”，关系着中国社会主义的命运。中国的国有企业自上世纪末到现在一直在“改革”的路上探索，其间暴露出来的“国有资产流失”，“管理层腐败”等触目惊心的问题令人警醒，凸显出监督机制的缺失，其中很大程度上与广大国企员工失去对企业管理的发言权与监督权相关。现在是不是该认真思考一下国企改革究竟应该学什么、往哪个方向改的问题了？
“墙里开花墙外香？！”这种惊诧的语气实际上反映了上世纪末中国学术界，理论界普遍存在的追崇西方，妄自菲薄的心态。在片面否定新中国建国前三十年的虚无主义思潮笼罩下，引进西方的理论、思想、方法成为时尚，似乎我们什么都不如人家，只有跟他们“接轨”才有希望。然而，实践告诉人们的却是一个完全相反的事实：被这些人抛弃的恰恰是前三十年那个时代创造的走在人类文明前列而令全世界都赞叹的好东西，而被他们当宝贝捡来的却是别人已经反思并寻求变革的过时货。只要想一想，那个时代中国的医疗事业曾被国际人士赞为世界的奇迹，发展中国家的楷模，后来怎么样？那个时代中国对官员实行群众监督，干部参加劳动等一系列政策曾使得中国成为世界公认的最清廉的国家之一，后来又怎么样？“鞍钢宪法——墙里开花墙外香”只是这类情况的一个实例，同样经历了被抛弃遗忘而又被重新认识其价值的过程。鲜明的对比使人们对前三十年那个时代有了一个全新的认识，而且经过了这样一个“否定之否定”的过程，使一切真心向往中华民族伟大复兴的人们更加珍视那个时代留给我们的宝贵遗产。
【文/林之辛，本文为作者投稿红歌会网的原创稿件】
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