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京东逆流成河

2019-05-07 14:07:02  来源:AI财经社  作者:AI财经社作者
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  “管理层裁掉80%,剩20%足够了。”一位京东前VP对AI财经社说,“在我眼里,还没有(真正)动刀。”而另一位最近刚刚离职的高管说:“应该砍掉一半。”

  面对刘强东最近一系列的铁腕举措——宣布淘汰10%的高管、裁员、取消快递员底薪…多名京东受访人士认为,还不够狠辣和彻底。毕竟形势已经今非昔比。

  01

  “我们好久没打胜仗了”

  在一些员工心里,京东已经好久没打胜仗了。

  “京东商城是做成功的,别的都没有很成功。”京东一位中层管理者刘钟公对AI财经社说。他看到过公司内部的列表,估算这几年京东至少做过上千个App, 但消费者能记住的,“可能只有京东商城、京东到家和京东金融等少数几款”。

  刘钟公觉得,京东很多创新型业务都是起步早,却没有做成。比如快递柜业务,现在一二线城市的小区基本被丰巢、近邻宝占据,实际上京东布局更早,而京东拼购比拼多多更早上线,但在内部一直不属于主航道,投入的资源有限。

  “我看到的京东项目都是腰斩,包括京东到家,试了一两年不行就卖了;拍拍关了;京东智能也是越做越小,从子集团变成了一级部门、继续下降为二级部门,现在叫IoT事业部……高层怎么想的我们不知道,大家能看到的就是眼前发生的变化。”另一名员工在离职后表达了他的迷茫。

  至于增长型新业务如云计算,战略意义是认识到位了,但早期方向不明确,贻误了战机。京东云前员工周哲记得,2016年刚宣布做公有云时,策略是快速在二三线城市扎根,当时销售被分派到各区域拓展市场,但不足一个月,销售又全被召回。因为换了新的副总裁,战略和架构要推翻重做。此后,在三个月一大调、一个月一小调的混乱节奏中,副总裁级高管走马灯般更换,京东云业务也越做越边缘。

  从这些未做成的业务来看,京东给人以战略定力不足的印象。但几位京东员工对AI财经社分析,京东干的是“弯腰捡钢蹦的辛苦生意”,它并不是一家靠技术和信息的互联网公司,而是一家靠进出货差价和十几万快递兄弟挣钱的零售企业。因此,刘强东也说过,“不会太冒进的投资”。

  在一些员工看来,未做成的部分业务,也是刘强东本人脱离了实际。两年前,刘强东提出要做智能冰箱,并亲自抓这个项目。这个加了屏幕和一大堆摄像头的冰箱,在鸡蛋快吃完时,会自动在京东下单;冰箱还可以提供菜谱,“就像你妈妈站在你旁边教你做每道菜一样”。而通过冰箱食物,用户籍贯、家庭成员、孩子几岁等又能为京东金融提供数据支持。

  “主意很棒,但说实话,这个冰箱需要你有一个很大的厨房,东哥自家的厨房当然非常大。但大部分中国人的厨房是放不下冰箱的,都放在客厅里,只有富人才需要这个东西。”刘钟公记得,为了销售,智能冰箱比普通冰箱的售价还更低,项目砸了很多钱,最终还是黄了,团队负责人也离开了。

  这背后也牵出困扰京东多年的一个问题——京东的用户到底是谁?它背后的组织架构是为谁搭建的?

  刘强东曾说:“京东未来的目标客户是中国真正的中产阶层,我就要这个阶层的销售额。”他还特意强调,中国中产阶层的崛起,将决定电商行业究竟谁能成为老大。

  ”京东是一个很高冷的企业。”刘钟公这样评述他曾待了8年的企业,“如果按税务局的数据,中国工资一个月5000元以上交税的人也就6400万人。”

  刘钟公记得,湖畔大学产品模块学术主任、人称“中关村第一才女”的梁宁曾到京东做过一次分享,“分析得非常到位”。梁宁把电商用户分为三类:大明、笨笨和小闲。大明对自己的需求极为清楚,买完即走,比如男人买衬衫、3C产品;笨笨有需求但自己并不明确,像女人逛街,会流连很久后再下单;小闲纯粹打发时间,光看不买,甚至还想着占便宜。

  京东目前的定位和组织架构都是服务大明用户的,刘强东提出的“效率、成本、体验”,正是为这一群体服务。但如今大明用户增长见顶,京东要获取其他两类用户,则需要另一套思路和打法。

  02

  焦灼的增长新引擎

  “老刘已经跌到谷底,只能靠业务再创业。”京东前VP如此评价刘强东当下的境地。

  但这场翻身仗并不好打。京东核心业务电商、金融、物流,三条战线如今正陷入焦灼,只是程度不同。 电商增速下降已是不争事实,金融、物流的突围也着实不易。

  京东真正做支付是在2013年,比支付宝晚了足足十年。但如果不是2011年京东商城因为支付宝费率较高,双方闹掰,刘强东仍没有意识到到支付的重要性。

  2013年,刘强东同意两年至少砸20个亿做支付。他很看好金融业务潜力,称10年后,京东70%的利润将来自金融业务。看起来决心满满。但此后支付接连错失至少两次机会。

  一位京东金融人士对AI财经社回忆,最为关键的一次是2014年3月8日,腾讯入股京东,这是京东发展史上的重要一刻,但腾讯方面提出,微信支付要零手续费进驻京东商城,这让刚刚起步的京东支付很被动。“当时京东支付团队在辽宁大厦同谈判者僵持了一天一夜,据称京东金融负责人陈生强的口令是——微信支付接进来,你们就别回来了。”

  但最终,交易撮合人、高瓴资本张磊绕过京东支付团队,直接让刘强东跟马化腾敲定了协议。多年后,前述京东人士评价京东与腾讯的合作,用了四个字——完全失败。“这也成为京东最近调整那帮老臣的各种借口之一。”他认为,腾讯的流量转化不成电商,否则腾讯不会卖掉自己的电商拍拍网。这也呼应了梁宁的用户归类:腾讯用户小闲居多,只逛不买。

  支付错失的另一个机会窗口是2014年下半年,监管对头部互金公司“严加看管”,为第三方支付留下空间,但由于种种制约,京东未能抓住这次机会。

  在经历了起起伏伏的发展后,2018年11月,京东金融改名为京东数科,拥有供应链金融、消费金融、支付、保险、农村金融、金融科技等11大业务板块,去年7月B轮融资后,估值超200亿美元,且2018年首次实现全年盈利。

  不过风光背后的两个关键问题,像一道沉重的阴影,叩问着京东数科CEO陈生强:在激烈的竞争中,如何保持业务增速?能否改变当前的收入和利润结构?

  “我觉得没戏。”同AI财经社谈及增速挑战时,京东金融前高管杨斌措辞沉重。尽管他全程强调,不会谈及京东负面,但涉及业务时又难抑悲观情绪。

  悲观的源头来自金融业务与商城业务的强相关。当商城增长陷入停滞时,金融业务不可避免地被波及。而未上市企业如果不能保持一定增速,投资人是没有信心的。

  另一名京东金融前高管卫辉坦言,陈生强上任之初就很清楚,京东金融未来要独立上市,必须摆脱对京东商城的依赖。最近几年,他们也尝试过很多方法,拓展外部业务和流量,但因为受内部管理、执行等各种羁绊,效果并不明显。

  京东金融对京东商城的依赖还体现在营收结构上。卫辉透露,尽管京东金融旗下有多条业务线,但消费金融的利润贡献占到90%以上。早于蚂蚁花呗的京东白条,2015年就开始走出京东,但目前仍有95%以上的业务量来自京东商城。

  营收结构过于单一,可能让京东金融在估值上吃亏,让人与同样结构的消费金融公司360金融、马上消费金融(创始人为刘强东旧部)对标。换言之,京东金融要撑起现在的估值,必须有多元化的业务、收入结构和利润结构,“否则自己讲的故事就圆不了。”

  “老陈很急,内部调整也挺剧烈的。但我看不懂他的调整是在干什么。”在杨斌看来,京东金融的战略不够明晰。

  2018年升级为京东数科后,京东金融开始改讲另一个2B的故事。按照CEO陈生强的话,京东数科的商业模式是B2B2C,中间的B是银行等金融机构,C是个体及中小企业客户。京东金融未来只为金融机构提供底层技术服务。

  但在卫辉眼里,没有看到京东金融产品带给银行机构变革。比如,京东数科推出过一种类似联合贷的业务,其主要作用只是为银行引流,业务本质并未改变。“基本上看不到京东金融还有什么举措,去拓展外部客户。”

  不仅有外拓的焦虑,多名受访人士还吐槽“内部争斗”。一名京东金融前员工称,京东钱包和白条两个产品曾经斗得特别狠,“两个团队,干的事相似”,双方互抢资源、争月活和下载量。

  也许是意识到了问题的严重性,陈生强在2018年提到,京东金融过去以产品为核心而不是以客户为核心,造成了拓展和运营上的各自为政。

  但他同时承认,说服团队转型的过程十分艰难。

  受限于监管等原因,蚂蚁金服近来也强调科技服务。据媒体获得的一份内部材料显示,蚂蚁金服计划2020年,技术服务营收达到60%以上,支付占30%,金融要降到10%以下。

  转型对京东金融、蚂蚁金服而言,都是一场并不轻松的战役。不同之处在于,蚂蚁金服有支付可以分担营收压力,支付宝早已走出淘宝体系,业务体量庞大;而京东白条业务仍然严重依赖京东商城。

  京东金融遭遇的问题并不好解——在这个战场上,阿里、腾讯为了争夺打车、新零售等场景的支付大战,一天最多可以亏几千万元,任何其他企业打下去都是“家破人亡”。

  03

  摇摆的物流

  京东另一核心业务物流,因为刘强东不久前的一封信而身陷质疑声浪中。刘强东透露,京东物流已连续亏损12年,其中2018年亏损总额达28亿元。“如果这么亏下去,京东物流融来的钱只够亏两年的。”他认为核心要降本增效,所以取消快递员底薪、下调公积金比例、提高外部揽件业务。

  但在杨斌看来,这是刘强东的“战略摇摆”。刘强东对外分析当初做物流的初心:“并不是跟市场上的快递公司相比,而是为供应链服务。”当年一件货物从工厂到消费者,要搬运5到7次,而京东物流的终极目标是搬运两次。

  为了实现这样的效率,刘强东说,“京东快递员只送货不接单,我们每天夜里把每个快递员第二天要送多少包裹、送货路线都通过信息系统计算好,北京的快递员一天可以送150个包裹......这个模式很难应用到市场上的快递公司,因为他们既送货又收货,快递员永远不知道下一分钟谁打电话进来,他有等待时间。”

  “京东物流创建之初,国内整体仓储物流水平属于比较low的阶段,为了提升消费者体验,当年砸钱建立自己的体系,判断和选择是对的。“京东前高管张远桥对AI财经社分析,”但放到今天,社会化资源已上升到一个新台阶,环境变了。而光靠单项高效配送不能养活自己,问题就很严重了。”

  在张远桥看来,京东物流虽然已经是一只恐龙,但其实又是最脆弱的,环境稍微一变,就可能轰然倒塌,所以,不得不做变化来适应生存。

  自2017年4月成立物流子集团,京东物流业务开始强调对外能力输出,其角色也从自营业务的服务支撑者、成本中心,正式转化为盈利工具。

  ”京东给出的寄件价格,高于普通物流,但比顺丰略低一点,它现在就是要跟顺丰抢这个市场。”刘钟公分析。

  但是,任何组织当初的架构设计都是为战略而生的。 之前,京东单向物流非常简单,就是仓库——大车——小区接货点——派送员——用户这个单一线路。

  “双向就不一样了,你要从客户那里接收五花八门的包裹,送到全国五花八门的地方。首先,货物不是规规整整的,我觉得这个分拣中心的结构与原先千差万别。其次,顺风体系基本上是走空运一天,京东原来那套大车体系肯定不行。京东还要投入高成本建空运,它能不能亏得起?”

  中国物流学会特约研究员杨达卿对AI财经社分析,京东应该考虑从重人力模式下部分抽身,比如非核心区域的末端配送,可以加大众包;数字化平台经济下,也没必要每一环节都用自营队伍亲力亲为,比如刘强东此前提出的打造冷藏冷链仓配一体化的第三张物流网,目前采用城市合伙人和专线合伙人模式,降低自营投入。

  如果将京东物流置身于行业大背景之下,京东物流的优势是掌握控制节点,比顺丰、通达更有数字供应链的全流程穿透力。

  但短期来看,京东迎战准备不够,可能制约对外开放力度。一名接近京东物流的人士透露,京东物流团队很年轻,他们熟悉仓配,但进入供应链时,处理方式莽撞、且简单粗暴,让管理层头疼不已。“举个例子,面对不同场景,比如生鲜、干货和卫生用品,根据产业特点,要提供差异化服务,但京东人才储备捉襟见肘。”

  不过相较之下,他更担心京东受资本压力,进而失去战略定力。“战略布局初期,大家都在埋弹药,过于注重眼前盈利不现实。就看刘强东是否有足够忍耐力,孤注一掷。”

  04

  坐冷板凳的京东技术

  “张晨不走,也没啥权力。”欧阳无忌隶属于京东技术团队,大学毕业后进入京东,但他没有见过张晨,只知道这是CTO的名字,“不知道他干过啥”。

  2019年3月15日,京东集团CTO张晨宣布卸任,距他入职京东不到四年时间。

  技术一直不是京东的强项,但却是刘强东这几年在公众场合提及最多的字眼。贝索斯一直对外强调,亚马逊是一家科技公司,不是零售公司。在刘强东看来,京东也应该如此,亚马逊成了京东在资本层面对标的样本。

  2015年,京东对技术进行架构调整,把技术部门从业务部门剥离出来,成为一个单独的大体系。这两年,京东明显加大了对技术人才的引进,招揽了包括亚马逊、华为、IBM和微软等某个技术的首席科学家。

  2017年年会,意气风发的刘强东在年会上把所有焦点放在了技术上,重要的事情说了三遍,用了三个感叹号,决心在未来12年,要把京东做成一家纯粹的技术公司。

  “如果京东不改变,不重新认识自己,全面改造自己的商业模式,我们的好日子也就只有5到7年。”这是刘强东在年会上的发言,听起来决心很大。他也意识到了京东的增长需要从快递员到程序员的转变。

  他还自问自答称:一定会有人说,京东没有技术基因,刘强东是学社会学的,而他的回答就是两点,一是信念,二是对技术人才有足够的信任和尊重。“钱都不是问题。从短期来看,京东对于技术的投入没有盈利指标。某项技术发展到关键阶段,因为没有钱而突然终止,我们永远不会有那么一天。”

  然而,一方面是刘强东在技术上的渴求,另一方面是京东的发展模式和增长引擎依然和技术关联不大,几位京东技术体系的员工形容,“在京东做技术基本就是坐冷板凳。”

  “京东研发没有半毛钱话语权,业务让干啥干啥,以满足业务需求为唯一目的。”欧阳无忌再次谈起他所在的技术部门,是一肚子的牢骚。相比于其他靠技术和信息的互联网公司,京东的本质是一家卖货送货的零售公司。这也决定了产销人员和十几万的快递员兄弟才是京东的核心,他们带来利润和增长。

  欧阳无忌曾经给集团做过一个项目,项目结束后,领导给他们发了一封邮件,在实名感谢了产品经理、项目经理和产销人员的最后,提到两个字——研发。欧阳无忌在京东干了几年,等他上个月辞职时,发现上级部门领导竟然还问他叫什么名字。“研发连三等公民都算不上,销售、采购、运营、物流、产品经理、项目经理都在我们上面。”

  技术驱动在京东并没有口头上说得这么容易。两年过去了,京东内部依然是业务驱动型,“业务是老大,技术说不上话。”欧阳无忌说,“CTO张晨不是刚走嘛,都是在里面没有办法、没有地位。”

  张晨是京东严格意义上的第二任CTO,第一任王亚卿曾任Oracle全球副总裁,曾主管数据库和云计算领域的研发工作。可惜他在京东呆了不满一年,而继任者李大学并没有CTO的身份,他一直是京东负责技术的高级副总裁。张晨是雅虎北京研发中心的创始人,在雅虎待了18年,2015年雅虎决定关闭北京研发中心,张晨加入京东。

  对于张晨的去职,京东内外评价两极化。但京东技术体系一位人士对AI财经社表示:“哪怕世界上最牛的技术人才来京东,结果也差不多。它里面的环境、能拿到的资源完全不能和纯碎的互联网企业相比。”

  他对AI财经社透露,张晨到京东后曾被寄予厚望,尤其是他做的“京东大脑”项目。这个项目的目的是把京东打造成千人千面,为不同用户推荐不同的产品,让用户进入京东后可以逛起来。

  “逛不起来”,是京东商城的痛处。京东绝大部分是大明用户,他们直接搜关键词下单,10分钟解决问题。而京东整个体系奉行的“成本、效率和体验”,也是在围绕这群人服务,所以京东App的用户停留时长远低于淘宝。这也是为何腾讯的流量导给京东,但京东的转化和留存并不理想的原因。因为腾讯的用户以小闲为主,他们更喜欢的是拼多多,而不是高冷的京东。

  “京东如果甘于做老二没有问题,但京东的战略是争取第一,这意味着一定要比淘宝还厉害。”刘钟公说。而大明用户群体的数量远不如其他两类,京东要继续增长,必须打破固有的用户层。实际上,京东很早就在努力往下沉,要吸引五环外的人群。

  内部对京东大脑都很期待,“但发现效果并不明显,反倒是京东每次出现负面消息,GMV掉得很厉害。“刘钟公说,”技术的效果需要时间。再说,基因也不一样,搞个技术就一下子变成淘宝不现实,那些用户需要用‘很low的手段来拉’,京东看不上。”

  外企出身的张晨也试图给京东引入工程师文化,号召尊重技术,该由技术决策的事情不需要M体系的人来决策。京东的职级分为T(技术体系)和M(管理体系),在京东T权力很少,无论技术多牛,还得听M来发号施令,“所有部门最大的头最后都是M”。

  但工程师文化最直观的好处是,整个京东集团,只有CTO体系的人不用打卡,其他部门都要到一定级别才能享受这个待遇。而张晨走了之后,技术体系又要恢复打卡。

  贺莲舟在京东技术岗位只干了短短几个月。 在他看来,京东技术体系缺乏清晰的战略和布局,“比如,亚马逊出了Echo智能音箱,京东就跟着做一做”。而在做一项技术时,投入的资源、重视程度都不够,也没有集团层面的上下沟通协调。

  “在京东做技术很像在小的创业公司,但这可不是几个小弟,头脑风暴一下就能出来的。”贺莲舟回忆,京东曾有个路由器项目,“光做路由器是没用的,它是一个连接战略,需要其他部门的合作,但最终路由器真的是当货卖了。”

  京东最近两年一直在提倡做对外的赋能者,但在贺莲舟看来,从公司内部的研发到对外输出技术能力,是质的不同,京东需要打一个升维战。

  05

  关键先生的短板

  “如果有一天京东失败了,那么不是市场的原因,不是京东对手的原因,也不是投资人的原因,一定是我们的团队出了问题。而在团队这100%的责任中,一定有99%是我造成的。”刘强东在一本自传中曾如此反省。

  这不仅仅是谦虚,这也是京东管理的真实写照。一位京东VP说,“在京东,高管战略会当场砍业务、砍人都不足为奇”,刘强东拥有说一不二的权威。这就导致了刘强东的认知,直接影响着京东的战略判断。

  不可否认,刘强东是有战略眼光的。最具代表性的,是当年力排众议做物流。但在京东最近一系列的调整中,刘强东的战略眼光和战略定力被多方质疑。在京东前VP谢逊的眼中,刘强东善于深度思考。好处是想对了就特别对;但问题是,想歪了就歪了。”他的战略思考现在就偏了,别人看了觉得没那么牛了。”

  “老刘相信技术的价值,但恰恰因为他懂技术,所以京东的技术不行。”谢逊说的不是玩笑话,刘强东只要一看技术要出问题,马上就要求下面整改,但其实他可能是一知半解,提出的要求也很可能是错的,而下面的人很少会直接纠正他的错误。

  “一个领导者自己懂什么不懂什么,自己一定要清楚。如果你不清楚,你一定会走歪,这是老刘身上最悲哀的事。”

  相比于他在技术上指手画脚,刘强东在金融业务上是个绝对的外行,他也很少发表看法。在金融杨斌看来,金融业务之所以能有起色,很大原因是金融做了一套完全独立于京东的体系,再加上金融起步的时候也赶上刘强东谈恋爱,他并没有太多精力去管理这些他不擅长的事。

  除了战略,在谢逊看来,老刘这些年犯的很严重的错误,是把一些不适合的管理者放在了关键岗位上。谢逊说,刘强东把首席人力资源官隆雨辞退,是他在这一轮调整中做得最正确的决定。“我没见过如此之烂的HR体系,都是官僚。老刘在HR这件事上吃的亏大了去了。”

  京东的人事制度表现出很浓重的人治色彩。公司曾对离职员工有过一个调研,反映强烈的是,直属领导权限过大,掌握了员工的晋升和绩效,有很大的操作空间。这也导致了公司管理层可以自己定制度,譬如有部门领导就规定,要求员工早上8点开会。“这要是在其他公司,可能会展开激烈的讨论;但在京东,员工只能被动接受。”

  京东信奉的管理哲学是,事做不成就换人,甚至用不专业的人做专业的岗。一位京东员工对AI财经社说,像保险业务,一开始来了一位保险公司的人,两年后换成了一个科技公司做市场的人,做了几个月没有起色,又换成了一位技术产品部门的人,最终发现还是不行。“你会发现,大量的时间都耗在招聘上了”。

  被互联网圈广泛讨论的“996”,其实几年前在京东一些部门早就开始比拼了。虽然京东从未强制员工996,但会根据加班情况做团队和个人排名,最终与年终奖和职级晋升挂钩,末位淘汰。

  有一段时间,京东一些部门还严查准时吃加班餐和准点打加班车离开的人,“VP可能就找你谈话了”。在京东,晚上7点之后开始计算加班,一些员工为了凑够加班时间,就去打羽毛球、乒乓球,耗到晚上11点,加班成了一种无谓的消耗。

  “京东的996,是我见过最无效的996。”谢逊说,到年底发奖金,考勤只有8小时的人,奖金多不了,谢逊还因为这个事情和上司吵过。“凡是考勤的单位一定是老板愧对员工,凡是不考勤的单位,一定是员工记着老板们的好。”

  作为有18万员工、一面是白领、一面是快递小哥的极度二元化的公司,京东面临严峻的管理难题。今年以来,被媒体广泛报道的,是刘强东在内部会上痛斥高管“拉帮结派、人浮于事”。

  但谢逊认为,造成这个局面,刘强东是最大的始作俑者。“他批评的事,其实问题都出在他身上,包括拉帮结派,原因是老刘的高管有几类人。”

  而这一切问题的源头,或多或少与利益分配相关,谢逊称是“质的问题”。刘强东是个喜好分明的人,虽然都是兄弟,但此兄弟和彼兄弟受到的关注完全不同。谢逊参加集团会议时发现,物流的人地位明显更高。这也导致了在利益分配上,刘强东没有完全把碗端平。

  而京东给员工的股票激励也相对偏少,要求更多。互联网公司的股票归属通常是四年,京东是六年,入职第一年还拿不到股票,这么一算,股票真正拿到手需要到七个年头,激励效果也就不明显了。

  让人惊讶的是,刘强东在管理上的随意性。有一年春节,刘强东请所有高管到京东总部22层吃晚饭。刘在每个座位上放了一杯酒,然后对在场的高管说,只要把酒喝完,每个人能拿到5000股股票。大部分人都喝完拿奖励。但有两个人没喝,其中就有当时的京东商城CEO沈皓瑜,熟悉沈皓瑜的人都清楚,他从不喝酒。而对于没有喝酒的人,刘强东不但没有给股票,甚至当场点名,反而有几位没有到场的高管拿到了5000股股票。

  当天晚上刘强东还对高管说,当年自己不知道股票值钱,所以京东最早的前台拿的股票都比在座的VP要多。高管们听着都很不是滋味,在他们看来,我要跟你跟得早才行。“我当时觉得刘强东特别傻。”谢逊说。

  “实际上,很多大佬说不清自己是怎么成功的。伴随这些年的经济发展、互联网和移动互联网的红利,京东的成功有其偶然和必然性。”一位战略咨询人士对AI财经社说,但在红利消退后,企业更需要战略远见和精细化布局,大佬们也应该更懂得谦卑。

  “我相信,这次变革能让谷底的京东再次达到一个小高峰,但刘强东认识到症结了吗?如果他意识不到,这样的增长将不具有持续性。”杨斌最后说。

  (文中谢逊、欧阳无忌、刘钟公、卫辉、杨斌、贺莲舟、张远桥均为化名)

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